O efeito felicidade para a satisfação dos colaboradores

Novas evidências sugerem que as emoções dos funcionários estão diretamente correlacionadas ao seu desempenho.

A essência da qualidade é a aplicação da ciência aos negócios. W. Edwards Deming citou quatro ramos do conhecimento científico essencial para a liderança, que ele chamou de conhecimento profundo: conhecimento da variação; teoria dos sistemas; teoria do conhecimento; e psicologia. (1)

Em seus últimos anos, Deming estava particularmente interessado em psicologia. Em muitos de seus seminários de quatro dias – alguns dos quais participei – ele acrescentou uma sessão noturna opcional sobre psicologia. A sessão foi conduzida por um psicólogo e Deming se sentou na plateia.

Desde então, a psicologia mudou consideravelmente. Primeiro, a psicologia cognitiva suplantou o behaviorismo como campo dominante na psicologia científica. Isso foi sublinhado em 2002, quando Daniel Kahneman se tornou o primeiro psicólogo a ganhar o Prêmio Nobel (em economia, porque não havia um prêmio em psicologia) por seu trabalho com o psicólogo Amos Tversky em psicologia cognitiva.

Talvez de igual importância, em 2000, Martin EP Seligman e Mihaly Csikszentmihalyi publicaram um artigo em uma edição especial do American Psychologist, introduzindo uma nova disciplina: a psicologia positiva(2). Eles apontaram que a história da psicologia foi dominada por respostas à patologia e sugeriu que era hora de “enfatizar a experiência subjetiva positiva; traços positivos como esperança, sabedoria, criatividade, mentalidade futura, coragem, espiritualidade, responsabilidade e perseverança; em instituições positivas.” (3)

Além disso, eles argumentaram que era hora de considerar como prevenir a patologia em vez de tratá-la. Um objetivo importante era aumentar o bem-estar e a satisfação com a vida em pessoas saudáveis. Sem a mudança para a psicologia cognitiva, isso não poderia ter acontecido – o behaviorismo não tem lugar para conceitos como afeto e consciência. Curiosamente, Kahneman mudou sua pesquisa para o estudo do afeto e da psicologia positiva. (4)

A qualidade, como a psicologia, tradicionalmente tem sido sobre a descoberta e a correção da fraqueza. Ela tende a retratar o bem-estar dos funcionários como um efeito colateral da melhoria da qualidade. Com base em uma pesquisa exaustiva de gerentes de qualidade, os autores Nabil Tamimi e Rose Sebastianelli listaram as 25 principais barreiras para a melhoria da qualidade (5). Não houve menção de bem-estar, felicidade, satisfação no trabalho, alegria ou qualquer coisa relacionada às experiências subjetivas dos funcionários. No entanto, uma variedade de termos relacionados ao afeto positivo foram utilizados.

Mais recentemente, Seligman estabeleceu o conceito de bem-estar e o avaliou usando o que ele chama de modelo PERMA (positive affect, engagement, positive relationships, meaningful life and accomplishmen) – afeto positivo, engajamento, relacionamentos positivos, vida significativa e realização.(6)

Na verdade, a referência primária à experiência subjetiva no campo da qualidade é quando Deming anunciou que o objeto de qualidade era a alegria no local de trabalho (7). A implicação de sua afirmação era que a alegria no local de trabalho era resultado de uma gestão eficaz da qualidade. Não é um direcionamento.

Há alguns casos em que o afeto positivo é considerado como um fator determinante, como um informe oficial do Institute for Healthcare Improvement (IHI) intitulado Estrutura do IHI para melhorar a alegria no trabalho (8). Embora o principal impulso pareça reduzir o desgaste do pessoal, os autores salientam que aumentar a alegria também melhora o desempenho no trabalho.

Quando Deming discutiu a alegria no local de trabalho, a ciência da psicologia positiva não estava disponível para ele e, surpreendentemente, o white paper do IHI não aproveita a extensa literatura sobre o assunto. Mas, agora que está disponível para nós, não devemos ignorá-la. A psicologia positiva tem implicações poderosas para uma liderança eficaz – há evidências claras de que o bem-estar é, na verdade, um impulsionador do desempenho.

Exemplos históricos

A história contém alguns exemplos notáveis de líderes que tentam melhorar o bem-estar dos empregados sob a suposição de que isso teria um efeito positivo no desempenho. Na verdade, a organização mais antiga e provavelmente a maior dos Estados Unidos que o fez foi o Exército dos EUA, que tem uma longa história de enfatizar a importância do tratamento positivo dos soldados.

Um exemplo é uma carta encomendada por George Washington sobre o tratamento de soldados em Valley Forge: “Um capitão não pode ser muito cuidadoso com a companhia que foi dada para a sua responsabilidade. Ele deve prestar a maior atenção à saúde de seus homens, sua disciplina, armas, apetrechos, munições, roupas e itens necessários. Seu primeiro objetivo deveria ser ganhar o amor de seus homens, tratando-os com toda bondade e humanidade possíveis, investigando suas queixas e, quando bem fundamentado, vendo-as corrigidas. Ele deve conhecer cada homem de sua companhia pelo nome e pelo caráter. Ele deve frequentemente visitar aqueles que estão doentes, falar carinhosamente com eles, conferir que a provisão pública, seja de remédios ou dieta, seja devidamente administrada, e procurá-los além dos confortos e conveniências que estão em seu poder. O apego que surge desse tipo de atenção aos doentes e feridos é quase inconcebível”. (9)

Bill Troy, CEO da ASQ e general aposentado de três estrelas, relatou as primeiras instruções sobre liderança que recebeu como recruta em West Point. Foi uma declaração sobre a disciplina originalmente dada pelo tenente-general John Schofield em um discurso aos cadetes de West Point em 1879: “A disciplina que faz com que os soldados de um país livre sejam confiáveis em batalha não deve ser obtida por tratamento severo ou tirânico. Pelo contrário, tal tratamento é muito mais provável de destruir do que fazer um exército. É possível transmitir instrução e dar comandos de tal maneira e de tal tom de voz que inspire no soldado nenhum sentimento se não um desejo intenso de obedecer, enquanto a maneira oposta e o tom de voz não podem deixar de excitar um forte ressentimento e um desejo de desobedecer.

“O único modo de lidar com os subordinados surge de um espírito correspondente no peito do comandante. Aquele que sente o respeito que é devido aos outros não pode deixar de inspirar neles respeito por si mesmo; enquanto aquele que sente e, portanto, manifesta, o desrespeito em relação aos outros, especialmente a seus subordinados, não pode deixar de inspirar ódio contra si mesmo”. (10)

Esses líderes aparentemente acreditavam que o bem-estar aumenta o desempenho e que as emoções negativas prejudicam o desempenho. Na última década, houve uma quantidade considerável de evidências científicas mostrando que essa crença está correta. Essa evidência já vinha há muito tempo – historicamente, a psicologia era governada por behavioristas que negavam a influência da experiência subjetiva. Deming atribuiu alegria no trabalho aos fatores que permitem a motivação intrínseca (11). Isso é amplamente correto, embora o pagamento também tenha influência. Deming tinha apenas sua experiência pessoal.

O efeito da emoção

Seligman não foi o primeiro a afirmar a importância das emoções positivas (12). Segundo Seligman, os humanistas como Abraham Maslow apontaram isso. No entanto, a psicologia positiva de Seligman é baseada em grandes quantidades de dados experimentais. Ele literalmente reuniu um exército de cientistas, em sua maioria jovens, para trabalhar nas questões da psicologia positiva.

Para fornecer algumas das evidências científicas, considere um exemplo claro do efeito da emoção no desempenho. Este estudo forneceu a compreensão sobre um mecanismo pelo qual a emoção positiva pode influenciar o desempenho no trabalho.

A maioria dos leitores provavelmente está familiarizada com o teste de associação remota (remote association tes – RAT). Os participantes recebem três palavras e pedem para encontrar uma quarta palavra relacionada às outras três. Um exemplo simples é cottage, suíço, bolo. A resposta é queijo. Considere um conjunto mais difícil, resolvido por apenas cerca de 20% dos sujeitos: mergulho, luz, foguete. A resposta é o céu. Claro, existem tríades que não têm solução, como sonho, bola, livro. A maioria dos testes de habilidade criativa emprega o RAT.

Em seu estudo sobre o RAT, uma equipe de cientistas alemães descobriu, para a sua surpresa, que os participantes que apresentavam um problema difícil sabiam se era solucionável antes de encontrar uma solução (13). Os participantes receberam combinações que normalmente levariam cerca de 15 segundos para serem resolvidos. Eles foram solicitados a adivinhar se o problema era solúvel na marca de dois segundos. Suas suposições eram melhores do que o acaso.

Este é um exemplo de intuição, um componente importante da criatividade. Os pesquisadores calcularam um índice de intuição que mede a eficácia desse processo intuitivo e estudou os efeitos da emoção no índice. Os participantes experimentaram o afeto positivo pensando em um evento feliz em suas vidas ou afeto negativo, pensando em um evento infeliz em suas vidas. O afeto positivo aumentou o índice de intuição, enquanto o afeto negativo trouxe o índice para zero.

A intuição é importante porque nos orienta para a solução de problemas difíceis. Como o cientista decide que linha de estudo seguir? Como o empresário decide qual produto será mais forte no mercado? A intuição efetiva oferece uma vantagem poderosa. É a essência da criatividade e é por isso que a maioria dos testes de habilidade criativa emprega o RAT.

E quanto ao efeito da felicidade dos funcionários no desempenho das organizações para as quais trabalham? Alex Edmans, professor de finanças, estudou o preço das ações das organizações incluídas nas 100 melhores empresas para se trabalhar, publicadas anualmente pela Fortune (14). A inclusão nesta lista é baseada em uma extensa pesquisa com os funcionários.

De acordo com Edmans, “as empresas com altos níveis de satisfação dos funcionários geram retornos de longo prazo superiores, mesmo quando controlam a assiduidade, o fator de risco e um amplo conjunto de características observáveis” (15). Há uma limitação. Infelizmente, as correlações não determinam a direção da causa. É bastante plausível que ser altamente lucrativo aumente a atratividade de trabalhar para uma organização e torne os funcionários mais felizes.

Nossos próprios dados confirmam a importância da satisfação dos funcionários no desempenho do trabalho. Estudamos a segurança por muitos anos usando pesquisas. Várias perguntas sobre nossa pesquisa não têm nenhuma relação explícita com a segurança, mas uma relação óbvia para o moral dos funcionários: (16) “Estou confiante no futuro sucesso da organização”. “Os funcionários confiam nas informações que a gerência fornece sobre a organização”. “Os gerentes tratam os subordinados com respeito”. “Os supervisores tratam os subordinados com respeito”.

Essas questões se correlacionam fortemente com o desempenho seguro do trabalho e implicam que o tratamento dos funcionários é o fator causal, porque a noção de que o desempenho seguro do trabalho faz com que os supervisores tratem os funcionários com respeito ou leve os funcionários a confiar nas informações fornecidas pela gerência. Isso não é plausível.

Uma busca na web por “psicologia positiva nos negócios” produz dezenas de depoimentos sobre o efeito positivo da disciplina no desempenho dos negócios. No entanto, nenhum parece vir da literatura de qualidade.

Algumas das pesquisas que estão por aí são boas, como uma parte da Gallup Inc., uma organização de consultoria de gestão, que estuda o envolvimento dos funcionários há vários anos (17). O artigo oferece elogios pelas perspectivas da psicologia positiva e prossegue com uma entrevista de um cientista sênior da Gallup discutindo as aplicações da psicologia positiva.

Em outro estudo, Jan-Emmanuel De Neve, Christian Krekel e George Ward estudaram os impulsionadores da satisfação dos funcionários (18). Em ordem de importância, esses direcionamentos foram: relações sociais no trabalho; trabalho interessante; pagamento; desequilíbrio entre vida profissional; dificuldade, estresse e perigo; seguro desemprego; oportunidades para o avanço; independência; combate de habilidades; utilidade; incompatibilidade de horas de trabalho (discrepância entre as horas desejadas e reais); horas de trabalho.

Os dois últimos não são direcionamentos significativos. O direcionamento mais forte – relações sociais no trabalho – era dominado pelo relacionamento com o gerente do empregado. Isso está de acordo com os resultados da nossa pesquisa porque nossas perguntas estão relacionadas ao relacionamento dos funcionários com a gerência.

“Relações sociais no trabalho” respondem por 28% da variação na satisfação no trabalho e “ter um trabalho interessante” é responsável por 27%, portanto, essas são correlações substanciais. A variação para “pagamento” cai para 13%.

Os autores citam experimentos para apoiar suas conclusões. Por exemplo, a Rede de Trabalho, Família e Saúde – um esforço colaborativo de pesquisa entre os Institutos Nacionais de Saúde e os Centros de Controle e Prevenção de Doenças – projetou uma intervenção para aumentar o controle dos funcionários sobre seu horário de trabalho, aumentar a percepção dos funcionários de suporte de supervisor, sua vida pessoal e familiar e reorientar a cultura de trabalho em face apenas de resultados. Enquanto ele ou ela for produtivo, o funcionário pode usar seu tempo como quiser.

A rede forneceu um curso de oito horas aos gerentes nesse processo e realizou um teste controlado aleatório em um grupo de TI com 867 funcionários. Metade do grupo recebeu negócios como de costume e metade recebeu a intervenção. Os pesquisadores descobriram que a intervenção reduziu significativamente o burnout e aumentou a satisfação no trabalho. Esses efeitos foram parcialmente mediados por reduções no conflito família-trabalho e, talvez menos surpreendentemente, aumentos no controle do cronograma. Há também algumas evidências de que a intervenção diminuiu o estresse percebido e o sofrimento psicológico.

Funcionários satisfeitos com os seus trabalhos são mais engajados, mais criativos, fazem um trabalho superior e têm menor probabilidade de deixar a organização. Ou, de acordo com Gallup, “liderado por pioneiros como Donald O. Clifton, Ph.D. [um cientista talentoso e proprietário da Gallup], Martin Seligman, Ph.D., e Mihaly Csikszentmihalyi, Ph.D., a psicologia positiva explora maneiras de ajudar as pessoas a florescerem em vez de simplesmente funcionar. Essa visão oferece ricas possibilidades para executivos que desejam melhorar o desempenho na organização, incentivando, promovendo e expandindo o potencial humano. A aplicação da psicologia positiva pode ter um efeito direto no engajamento e lealdade de funcionários e clientes – e, portanto, no resultado final (19).

Talvez a intervenção mais massiva baseada na psicologia positiva nos traga de volta ao Exército dos EUA. Em dezembro de 2008, Seligman foi chamado para uma reunião presidida pelo general George Casey, o chefe de gabinete do Exército (20). Casey descreveu os problemas observados em tantos soldados após o emprego – suicídio, abuso de drogas, transtorno de estresse pós-traumático (TEPT), pânico, depressão e divórcio – e perguntou a Seligman o que a psicologia positiva tinha a dizer sobre isso.

Seligman apontou que tantas pessoas crescem em uma experiência traumática quanto são incapacitadas por uma. Ele ofereceu que o treinamento de resiliência poderia isolar mais soldados do efeito negativo. O objetivo do treinamento em resiliência é levar as pessoas da categoria deficiente para a categoria de crescimento. Basicamente, é uma forma de treinamento otimista e ensina mecanismos de enfrentamento cognitivos (21).

Seligman inicialmente projetou um estudo piloto para avaliar a eficácia do treinamento, mas Casey, citando profundas preocupações sobre os soldados destacados no Iraque e no Afeganistão, insistiu em que eles avançassem com um programa de treinamento massivo. Hoje, eles forneceram treinamento de resiliência de nível mestre para mais de 40.000 treinadores no Exército.

O eventual efeito nas tropas desdobradas foi profundo. Para os soldados que receberam o treinamento de resiliência antes da implantação, as taxas de diagnóstico subsequentes de TEPT, ansiedade e depressão foram reduzidas e a taxa de abuso de substâncias foi reduzida para metade.

Psicologia positiva e qualidade

Agora chegamos à questão: o que, se é que alguma coisa, um profissional de qualidade deve fazer com a psicologia positiva? O primeiro passo é medir o bem-estar dos funcionários. Um entrevistador qualificado pode obter informações úteis sobre o bem-estar do empregado, e existem inúmeras escalas gratuitas para medir o bem-estar e a satisfação no trabalho.

Um bom lugar para começar é a pesquisa do International Social Survey Program sobre orientação para o trabalho (22). A pontuação de satisfação no trabalho da pesquisa é altamente correlacionada à retenção de funcionários. Além disso, esta pesquisa foi usada para medir o efeito dos 12 fatores de bem-estar dos funcionários listados anteriormente.

Como alternativa, use um questionário sobre satisfação no trabalho e vida no site da Authentic Happiness (23). Essas pesquisas foram realizadas por até um milhão de usuários e, portanto, possuem extensas normas.

Se você encontrar pontuações baixas em satisfação no trabalho e alguns dos fatores que impulsionam o bem-estar, o desafio é convencer a liderança a agir para melhorar. Essa atividade provavelmente envolverá lidar com a cultura da organização e não será uma tarefa simples. No entanto, deixar de fazê-lo limitará muito o sucesso potencial do trabalho.

A conclusão é que o tratamento positivo dos funcionários não é apenas a coisa certa a fazer, é a coisa mais eficaz a ser feita.

Referências

(1) W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, second edition, Massachusetts Institute of Technology Press, 2000.

(2) Martin E.P. Seligman and Mihaly Csikszentmihalyi, “Positive Psychology: An Introduction, American Psychologist, Vol. 55, No. 1, 2000, pp. 5-14.

(3) Ibid.

(4) Wikipedia, Daniel Kahneman https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman.

(5) Nabil Tamimi and Rose Sebastianelli, The Barriers to Total Quality Management, Quality Progress, June 1998, pp. 57-60.

(6) Martin E.P. Seligman, Building Resilience, Harvard Business Review, April 2011, https://hbr.org/2011/04/building-resilience.

(7) Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, see reference 1.

(8) Jessica Perlo, Barbara Balik, Stephen Swensen, Andrea Kabcenell, Julie Landsman and Derek Feeley, IHI Framework for Improving Joy in Work, white paper, Institute for Healthcare Improvement (IHI), 2017, www.ihi.org/resources/Pages/IHIWhitePapers/Framework-Improving-Joy-in-Work.aspx.

(9) Bergen County Historical Society, Friedrich Wilhelm Von Steuben, www.bergencountyhistory.org/Pages/gnsteuben.html

(10) The Military Leader, Grow Yourself…Grow Your Team, www.themilitaryleader.com/quotes/schofield-on-discipline

(11) Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, see reference 1.

(12) Martin E.P. Seligman, The Hope Circuit: A Psychologist’s Journey from Helplessness to Optimism, PublicAffairs, 2018.

(13) Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, 2013.

(14) Alex Edmans, Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices, Journal of Financial Economics, Vol. 101, No. 3, 2011, pp. 621-640.

(15) Ibid.

(16) Brooks Carder, A Method for Changing the System, Process, and Culture Underlying Safety Performance, Journal for Quality and Participation, Vol. 37, No. 2, 2014, pp. 29-33.

(17) Jennifer Robison, The Power of Positive Psychology, Business Journal, Sept. 11, 2003, https://news.gallup.com/businessjournal/1177/power-positive-psychology.aspx

(18) Jan-Emmanuel De Neve, Christian Krekel and George Ward, Work and Well-Being: A Global Perspective, Global Happiness Policy Report 2018, pp. 75-112, https://s3.amazonaws.com/ghc-2018/GlobalHappinessPolicyReport2018.pdf

(19) Robison, The Power of Positive Psychology, see reference 17.

(20) Seligman, The Hope Circuit: A Psychologist’s Journey from Helplessness to Optimism, see reference 12.

(21) Seligman, Building Resilience, see reference 6.

(22) International Social Survey Program, Work Orientations IV, 2015, https://tinyurl.com/y8a2jdhm

(23) Authentic Happiness, University of Pennsylvania, www.authentichappiness.sas.upenn.edu

Bibliografia

Seligman, Martin E.P., Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being, Simon and Schuster, 2012.

Brooks Carder é diretor da Carder and Associates LLC em Cardiff-by-the-Sea, Califórnia, e professor adjunto de psicologia da Point Loma Nazarene University em San Diego, CA. Ele obteve um doutorado em psicologia pela Universidade da Pensilvânia, na Filadélfia. Carder é membro sênior da ASQ e presidente da Divisão de Desenvolvimento Humano e Liderança da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2019 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho
Revista ADNormas

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