Por André Eduardo Staedele, Rafael Ariente Neto e Mauricio Uriona Maldonado.
Resumo
Compreender os fatores críticos de sucesso para sustentação das mudanças no contexto da melhoria é um assunto importante da pesquisa organizacional, haja vista o número de empresas que falham na implantação de melhorias. Este artigo está direcionado ao estudo dos fatores críticos de sucesso em projetos de melhoria: comprometimento da alta direção, liderança, projetos alinhados com as metas do negócio, cultura de melhoria contínua, metas, exemplo do líder e acompanhamento dos resultados. A efetividade com que os fatores críticos são gerenciados em cada etapa da mudança vai determinar a sua sustentação e existe a necessidade de se avaliar o que existe por trás dos fatores críticos e das suas relações causais. Este artigo apresenta um modelo de dinâmica de sistemas que traz uma contribuição significativa para a compreensão destes fatores críticos, auxiliando as partes interessadas a compreender o que existe nas entrelinhas das estruturas e relações de feedback existentes entre os fatores críticos. O desenvolvimento deste trabalho revela o quanto os fatores de sucesso estão entrelaçados, quanto trabalham em conjunto para melhorar as condições dos processos nas organizações e que não podem ser gerenciados de forma isolada.
Palavras-chave: projeto de melhoria, mudança, fatores críticos de sucesso, sustentação, dinâmica de sistemas.
Introdução
Nos dias atuais ainda é observado um volume significativo de empresas buscando evoluir quanto à gestão da qualidade e da produtividade e muitas têm adotado iniciativas de melhoria para melhorar sua vantagem competitiva. A falta de qualidade e produtividade na gestão dos sistemas produtivos ainda é um aspecto relevante para insatisfação dos clientes e para o baixo desempenho das instituições organizacionais.
Uma das iniciativas de melhoria se dá através da realização de projetos de melhoria com equipes multidisciplinares, onde existem oportunidades de melhorar e agregar valor ao negócio. Os resultados dos projetos de melhoria vem das mudanças implantadas e sustentadas e do aprendizado organizacional que as pessoas que participam adquirem, tendo uma visão compartilhada mais ampla do que é necessário fazer no seu ambiente de trabalho para agregar valor aos clientes e reduzir desperdícios.
O projeto de melhoria, está baseado no método científico, seguindo a lógica do Ciclo do P-D-S-A de Shewart conforme se observa na Figura 1. Deming (1993) ampliou o uso do ciclo de Shewart para todas as situações em todos os níveis com ênfase em aprendizado e melhoria e estimulou sua prática desde o início dos anos 80.
Um aspecto interessante é que a sustentação e melhoria dos resultados alcançados nos projetos de melhoria é sempre um desafio. Porque alguns eventos permanecem e outros perecem? Quais os fatores determinantes para a sua permanência? O que assegura a transformação cultural? Por que tantas organizações podem ter dificuldade para sustentar as mudanças?
Esse estudo buscou nas potencialidades da metodologia de Dinâmica de Sistemas para explorar o contexto complexo em que as relações entre os fatores críticos se estabelecem. O contexto foi explorado conceitualmente a fim de identificar as relações entre os fatores críticos dos projetos de melhoria. A integração dos fatores críticos através de um modelo conceitual facilita a compreensão da extensão do impacto da mudança de um fator crítico nos outros fatores críticos, proporcionando uma explicação para as causas deste impacto. O modelo resultante serve de base para a tomada de decisão. Portanto, este artigo visa analisar e compreender as interações entre os fatores de sucesso para a sustentação de projetos de melhoria e suas contribuições através de uma abordagem da dinâmica de sistemas.
A dinâmica de sistemas é uma metodologia para modelagem e simulação do comportamento dinâmico de sistemas complexos ao longo do tempo (Forrester 1991 apud ZAWEDE, A.; WILLIANS, D. 2013). A complexidade do sistema é definida por feedback loops, não linearidade e atrasos que frequentemente afetam o comportamento do sistema. A dinâmica de sistemas é a representação de situações reais bem contextualizadas para oferecer explicações e proporcionar visões das causas raízes do comportamento dos sistemas complexos. As visões geradas das simulações podem facilitar a tomada de decisão antes que algum ajuste ou melhoria seja realizada.
Essa introdução segue com uma breve fundamentação teórica sobre os fatores críticos.
Fundamentação Teórica
Conforme Rockart (1979 apud TANAKA, W. Y.; MUNIZ Jr, J.; NETO, A. F. 2012) definiu, fator crítico de sucesso é aquele fator que exige da liderança maior atenção gerencial. Os fatores críticos de sucesso podem ser internos ou externos à organização. Os fatores críticos internos lidam com questões e situações dentro da esfera de influência e controle das lideranças relativas a projetos de melhoria.
Neste sentido, Tanaka et al (2012), em seu trabalho de identificação dos fatores críticos para a implantação e sustentação de projetos de melhoria, apontam essencialmente os seguintes fatores:
- Comprometimento da alta direção;
- Liderança;
- Projetos alinhados com as metas do negócio;
- Cultura de melhoria contínua;
- Metas;
- Exemplo do líder;
- Acompanhamento dos resultados.
Em um ponto de vista complementar em relação aos métodos usualmente utilizados para avaliar os fatores críticos, conforme Beechan (2005 apud ZAWEDE, A.; WILLIANS, D. 2013), estes não levam em conta as dinâmicas e as inter-relações que existem entre os fatores críticos porque seguem uma abordagem estática. Estes métodos não capturam a interdependência e o feedback que existe entre os fatores críticos e dificulta às partes interessadas ter uma compreensão comum do comportamento das dinâmicas que existem entre os fatores.
Na revisão bibliográfica realizada neste trabalho na base da International Conference of the System Dynamics Society , de 2011 a 2015, foram encontrados somente 3 artigos com temas relacionados a esta pesquisa, tratando dos seguintes conteúdos:
Zawedde e Williams (2013) apresentam um modelo dinâmico de sistema para avaliar requisitos do processo de melhoria em projetos de software e reduzir ineficiências que resultam em perda de qualidade, elevação de custos e atraso na entrega.
Woodward-Hagg e Bar-On (2013) apresentam um modelo dinâmico de sistema para avaliar como empreendimentos de saúde que adotam jornadas enxutas podem melhorar sua taxa de sucesso na implantação, baseado na identificação de estratégias de sucesso observadas em organizações de saúde consideradas enxutas.
Schnellbach e Reinhart (2015) apresentam um modelo dinâmico para avaliar os efeitos das métricas de conservação de energia nos indicadores chave da produção enxuta.
Complementando a pesquisa anterior, foi encontrado um 4º artigo de Godinho Filho e Uzsoy (2009) no Google Academics, que trata do desenvolvimento de um modelo dinâmico de sistema para avaliar o efeito e programas de melhoria contínua na redução do estoque em processo.
A revisão bibliográfica evidenciou que o conteúdo tratado neste artigo ainda é pouco explorado, o que contribui para a entrega de valor proposta para este trabalho.
Método de Pesquisa
Neste artigo, a abordagem da dinâmica de sistemas é apresentada de forma similar a metodologia recomendada por Sterman (2000 apud ZAWEDE, A.; WILLIANS, D. 2013). A estrutura na qual esse estudo é apresentado segue a configuração do método usado no desenvolvimento da pesquisa. No primeiro passo a seleção dos parâmetros é definida. No segundo passo, o diagrama de enlace causal é apresentado e explicado. No terceiro passo é apresentada a metodologia de verificação do modelo conceitual. No quarto passo o modo de referência é apresentado e explicado. No último passo são apresentadas as conclusões, lições aprendidas e as oportunidades futuras.
Identificação dos parâmetros
A identificação dos parâmetros deste modelo inclui o nome do parâmetro, uma breve descrição do mesmo, a unidade de medida e o tipo do parâmetro (endógeno ou exógeno). As variáveis endógenas são determinadas pelas dinâmicas do sistema através das interações entre as variáveis, enquanto as variáveis exógenas são valores externos adicionados ou comportamentos de fora dos limites do modelo dinâmico.
A seguir são apresentados os parâmetros considerados neste modelo:
Criação do diagrama de enlace causal
A criação do diagrama de enlace causal foi iniciada utilizando-se the list extention method recomendado por Coyle (1996). A partir das relações evidenciadas, o diagrama de enlace causal pôde ser iniciado. Relações complementares entre as variáveis apresentadas inicialmente no diagrama, e mesmo variáveis que complementam o sentido do contexto foram inseridas durante a criação do diagrama.
Verificação do modelo conceitual
Conforme Forrester e Senge (1980), é boa prática aplicar testes de verificação de um modelo de Dinâmica de Sistemas para criar confiança suficiente à equipe de pesquisa de que o modelo é útil à análise proposta. Esses testes dividem-se em testes qualitativos e quantitativos.
Nessa pesquisa que explora o problema em um âmbito qualitativo o “teste de verificação da estrutura” foi conduzido no sentido verificar se as estruturas sistêmicas conceituais (as relações entre os parâmetros, os ciclos de realimentação formados por essas relações e as próprias conexões entre os diversos ciclos) são coerentes e podem suportar a evolução do modelo para uma condição que possibilite a simulação computacional.
Portanto, no teste de verificação de estrutura, primeiramente foram observadas a sequência e a polaridade das relações entre os fatores. Todas as relações de proporcionalidade direta e inversa foram discutidas. Por consequência em um segundo momento os ciclos de realimentação da informação foram identificados e seu sentido (de reforço ou balanço) foram avaliados.
Para tal, fez-se uso do comando “loops” presente no software Vensim PLE® (versão 6.3), que auxilia na identificação dos ciclos de realimentação que conduzem a um determinado fator dinâmico. O fator “atingimento dos resultados” foi selecionado como referência, visto que consiste em um objetivo do contexto modelado. Os ciclos reportados foram avaliados e, sendo o sentido considerado coerente, receberam uma denominação que melhor representa sua função no contexto.
Assim, foi possível verificar aspectos do modelo sem a necessidade de relacionar a estrutura do modelo com o comportamento, que seriam abordados pelos testes quantitativos.
Identificação do modo de referência
O processo de definição do problema é frequentemente reconhecido como modo ou modelo de referência na metodologia de dinâmica de sistemas. O problema avaliado neste trabalho foca na compreensão das relações e contribuições dos fatores críticos de sucesso para o atingimento e a sustentação das metas dos projetos de melhoria.
Para se observar melhor, foram avaliados 8 projetos de melhoria de uma empresa de grande porte do setor têxtil em relação aos fatores críticos de sucesso e ao atingimento e sustentação das metas, no período de Junho de 2013 a Maio de 2016.
Os fatores críticos e resultados foram convertidos à uma medida comum (em percentual de 0 a 100%). É possível então observar no gráfico da Figura 3, os comportamentos dos fatores críticos de sucesso e dos resultados de 8 projetos de melhoria avaliados ao longo do tempo.
Esta avaliação está amparada no acompanhamento mensal dos resultados dos projetos e nas avaliações anuais de prática e performance dos projetos coordenada pela área de melhoria contínua e pelo comitê de melhoria contínua composto por lideranças de todas as áreas da organização.
Durante a avaliação dos projetos e na geração do gráfico foi possível observar alguns comportamentos que é relevante discorrer.
Resultados (226-141%): A curva de resultados ao longo do tempo apresenta altos e baixos e uma tendência descendente, porém está bem acima dos 100%, que é o alvo das metas inicialmente propostas para os projetos. Existe o entendimento que isto ocorre porque na totalidade dos projetos, a organização não tinha a prática da medição do indicador de performance anterior aos eventos, não havendo uma base de dados para estabelecer um objetivo baseado no histórico.
Comprometimento da alta direção (80-72%): A alta direção apresenta um engajamento muito bom no direcionamento dos esforços de melhoria, durante o projeto de melhoria até o atingimento das metas. Há a percepção que ao longo do tempo, após o atingimento das metas, a alta direção acaba perdendo o acompanhamento frequente do desempenho dos trabalhos, o que causa um tendência descendente ao longo do tempo.
Alinhamento dos projetos com as metas do negócio (90-79%): A maioria dos projetos surge de análise do fluxo de valor em equipe e de um alinhamento estratégico entre a alta direção e demais lideranças, o que é uma boa prática. Porém em menor escala, ainda ocorrem projetos de melhoria inicialmente não previstos, que geram um impacto negativo neste fator crítico de sucesso e criam alguma tendência descendente.
Metas bem definidas (80-68%): Cada projeto de melhoria apresenta metas bem claras quanto ao “que” e o “quanto” melhorar. Como não havia histórico e metas anteriores aos projetos, as metas adotadas seguem o seguinte padrão: se estão relacionadas com redução de atividades que não agregam valor desnecessárias, foram estabelecidas para reduzir em 50% e se estão relacionadas com a redução de atividades que não agregam valor necessárias, foram estabelecidas para otimizar as atividades de 20 a 30%. O que é percebido como oportunidade em relação às metas para os projetos implantados com período superior a um ano cujas metas foram atingidas, é que as mesmas não são revisadas periodicamente, o que é um pressuposto da melhoria contínua. Por este fato, a curva apresenta uma leve tendência decrescente ao longo do tempo.
Dedicação da liderança (60-54%): A dedicação da liderança, na figura dos padrinhos dos projetos e líderes das áreas afetadas pelos projetos é adequada na maioria dos casos até o atingimento dos resultados. Porém requer melhoria no acompanhamento dos projetos para a sustentação dos resultados e no feedback a equipe de trabalho, o que representa um dos principais desafios observados. Apesar disto ela apresenta uma tendência positiva no último ano observado, em função dos avanços no comportamento das lideranças para estimular a equipe a melhorar.
Exemplo do líder do projeto (70-53%): Dos projetos avaliados, a liderança do projeto cumpre um papel importante e adequado durante a implantação dos projetos para o atingimento dos objetivos do projeto, porém após o atingimento dos resultados, a sustentação tem apresentado falhas no acompanhamento das ações de manutenção da padronização, do acompanhamento do desempenho e feedback, o que faz a linha que representa o exemplo do líder apresentar uma descendente mais acentuada ao longo do tempo.
Acompanhamento dos resultados (56-45%): O acompanhamento dos resultados é realizado efetivamente até o atingimento das metas propostas, pelos três níveis de liderança (alta liderança, liderança e líder do projeto), porém após o atingimento das metas, somente a liderança e o líder do projeto mantém o acompanhamento periódico, o que deveria ser estendido à alta direção). A prática do feedback à equipe de trabalho também é restrita, além do acompanhamento dos resultados não estar servindo para rever as metas propostas inicialmente, o que pode ser percebido como uma deficiência quanto a estimular a equipe para a melhoria contínua.
Cultura de melhoria contínua (60-47%): Este fator engloba de certo modo todos os demais fatores críticos de sucesso, pois é a boa combinação visão compartilhada, esforços e recursos entre eles que cria a cultura de melhoria contínua. A organização ainda não incorporou plenamente os pilares da melhoria contínua: A aplicação dos métodos para identificação e solução de oportunidades de melhoria esta adequada, mas ainda é preciso combinar melhor os esforços e recursos em determinados fatores de sucesso (Ex: Dedicação da Liderança e Acompanhamento de Resultados) para evoluir na sustentação dos resultados e na melhoria contínua, razão pela qual a linha da cultura da melhoria continua apresentada no gráfico da figura 3 apresenta tendência de declínio.
Conclusões e oportunidades futuras
Na avaliação realizada durante a etapa de criação do diagrama de enlace causal (item 2.2) e de verificação do modelo conceitual (2.4) foram identificados 7 ciclos de reforço positivos (+) e 3 ciclos de reforço negativo (-) e seus respectivos sentidos. Abaixo são referenciados os mesmos com sua descrição sumarizada, para melhor entendimento:
Alinhamento estratégico (+) : O alinhamento é positivamente reforçado pelo comprometimento da alta liderança, que fornece a visão do que é relevante aos níveis hierárquicos da organização, para focar recursos e esforços e criar condição para o atingimento das metas, que motiva a alta liderança fechando o ciclo de reforço;
Engajamento da alta liderança (+): Na medida em que a alta direção participa da iniciativa e dá feedback do desempenho contribuindo para o atingimento das metas, isto incentiva a alta liderança a se comprometer mais fechando o ciclo de reforço;
Engajamento da liderança (+) : É positivamente influenciado pelo exemplo da alta liderança, que estimula a participação ativa fechando o ciclo de reforço;
Engajamento do líder do projeto (+) : O exemplo da alta e média liderança contribui para o exemplo do líder do projeto que terá mais participação na iniciativa fechando o ciclo de reforço;
Engajamento da equipe (+) : O exemplo da alta e média liderança e o exemplo do líder contribui para a educação adequada da equipe, que contribui para manter o foco da equipe em atividades que agregam valor, ter mais tempo disponível e se dedicar com maior participação na iniciativa fechando o ciclo de reforço;
Fortalecimento da cultura de melhoria na alta liderança (+) : O comprometimento da alta liderança contribui para a cultura de melhoria contínua, que contribui para o atingimento das metas, que contribui para a motivação da alta liderança fechando o ciclo de reforço;
Fortalecimento da cultura de melhoria na liderança (+) : O exemplo da alta liderança contribui para a dedicação da liderança, que contribui para a cultura de melhoria contínua, que contribui para o atingimento dos resultados que contribui para a motivação liderança fechando o ciclo de reforço;
Administração do tempo da alta liderança (-) : quanto menos tempo disponível, menos comprometimento da alta direção e menor a participação na iniciativa fechando o ciclo de reforço negativo;
Administração do tempo da alta liderança (-) : quanto menos tempo disponível, menos dedicação da liderança e menor a participação na iniciativa fechando o ciclo de reforço negativo;
Administração do tempo do líder (-) : quanto menos tempo disponível, menos exemplo o líder do projeto vai dar e menor será a participação na iniciativa fechando o ciclo de reforço negativo;
Para a melhor compreensão das questões a serem esclarecidas ao longo deste trabalho, são apresentadas abaixo as fases do projeto de melhoria de acordo com o ciclo do PDSA de Shewart (figura 1) e os fatores críticos de sucesso associados a cada fase:
Combinar a melhoria com a dinâmica de sistemas neste trabalho trouxe riqueza de quanto os fatores de sucesso estão entrelaçados, quanto trabalham em conjunto para melhorar as condições dos processos das organizações, e que não podem ser gerenciados isoladamente.
Oportunidades futuras para a evolução desta pesquisa são listadas a seguir:
- Identificar e incorporar no diagrama de enlace causal mais fatores críticos de sucesso
para propiciar mais robustez ao modelo; - Reforçar a confiança da utilização do modelo pela execução de testes quantitativos que
somente são possíveis com a sua estruturação na linguagem de fluxo e estoques. Com isso
podem ser aplicados os diferentes testes reprodução de comportamento; - Avaliar o comportamento dos fatores críticos de sucesso ao longo do tempo de
diferentes tipos de projetos de melhoria, para compreender melhor as suas peculiaridades no
atingimento e na sustentação das metas.
Referências
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